物流業看伊利木桶原則 http://www.hiti-/ 伊利需要什么？ 早在1996年，伊利集團就花200多萬元上了一套美國四班（Fourth Shift）的MRPⅡ（生產資源計劃）系統。當時上這套系統的具體動機，今天誰也說不好，但系統運行了四五年，效果卻并不理想，很多管理模塊根本就沒用上，應用的模塊也主要是傳統業務的電子化。 當時，有人分析，這里面既有產品本身的原因，也有企業管理上的原因。因為伊利集團的倉儲、物流配送等根本就達不到軟件的要求。人們形容，四班的MRPⅡ在伊利集團，就像一輛歪歪扭扭行駛在鄉村小道上的奔馳，無論如何也跑不快。 為了提升企業管理的水平，1999年，伊利集團開始醞釀上ERP。圍繞上誰家的ERP，伊利集團內部產生了“買奔馳”還是“買夏利”的激烈爭論。以伊利集團的財力，上一套國外的管理軟件從資金上根本沒問題，但更多人的疑惑是： “奔馳”雖好，但伊利需要嗎？ 伊利集團是典型的資源型傳統產業，其前身是呼和浩特市回族奶食品廠，1992年企業固定資產還只有1700萬元，銷售收入3200萬元；到2000年6月，企業總資產已達16億元，主營業務收入26億元。下屬企業30多家，遍布內蒙古、北京、上海、天津、黑龍江等省市區，主營業務是與奶制品相關的食品加工制造和銷售，主要產品有雪糕冰淇淋、奶粉、奶茶粉、液態奶等9大系列500多個品種。十幾年來，伊利集團依托內蒙古豐富的牛奶和廉價的勞動力資源，實現了跨躍式發展。 一走進伊利總部，立刻就能感受到伊利濃厚的個性文化。不僅有草原人的粗獷豪爽、執著與敬業，還有很多“蠻不講理”的規矩。比如，在伊利總部有3000多名產業工人，至今有一條食堂管理規定，任何人不許剩飯，否則罰款50元。另一方面又似乎特別“慷慨”，小到買筆、本，大到幾十萬甚至上百萬元的開支，只要是預算內的，事業部總經理簽字就生效，總裁很少過問。 任何成熟的管理軟件，不論是SAP的ERP軟件，還是Oracle的ERP軟件，都是對一種成熟管理模式的總結，是一種標準的共性產品。在企業信息化的過程中，是個性文化適應抽象的軟件系統，還是抽象的軟件適應個性化文化？在資源、管理、文化等諸多方面凝聚的現實面前，伊利集團選擇了后者。 另一方面，多年來在伊利爆炸式的成長中，企業的管理品質和經營規模出現了脫節。如果用經濟學中的“木桶效應”來形容伊利集團的管理，當時的伊利就是一個令人難以想象的木桶：有的木板非常長，而有的木板又出奇的短，只是由于良好的業績暫時